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怎么理解全价值链体系化的精益管理?
全价值链可以从内外两个层面来谈。从内部来讲,全价值链是一个从研发、制造到销售链的闭环;从外部讲是一个全产业链的集成。
首先深圳清华大学总裁班, 从内部看, 全价值链是从研发设计、采购、制造、营销,到售后,整合的PDCA的闭环。同时,从战略的制定,到经营目标的规划,层层分解,形成一个立体化的网,让每一个环节没有浪费,让每一个环节价值最大化。从人来看,无论研发设计人员,采购人员,生产销售人员,还是售后人员,所有人的理念思维和解决问题的方法、工具,都是用精益化的管理方式。
从外部看, 全价值链是全产业链的集成。企业主体,从上游的供应商,到下游的客户,用精益的思维方式把它网络起来,管用金融的杠杆,还是用网络化、大数据把它集合起来,做成价值最大化,这就是全产业链。再来看第二个概念——体系化:从基层员工到基层班组长,到基层管理干部, 一直到决策层,都要用同一个理念,同一种解决问题的思维方式和方法论去集合,朝着一个目标去努力。体系化不是领导少数的精英,它是全员参与。从内部来说是全体员工参与。从外部来说,企业家要从全球视野去集合企业经营有效的资源,为你所用。
如果我们所有的国企认真地推行精益制造的话,我们很快就能脱掉粗制滥造、高浪费、高能耗的帽子。
深圳清华大学总裁班同学最头疼的是E R P 的实施、信息化的实施,两化融合问题。国际上有竞争力的企业为什么两化能融合呢?同样的ERP统、SRP,这样的企业能够做到很贴合、很随动。根本的秘密就是它的管理是精益化的, 精细化的,可量化的,可持续、可追溯的,比如说西门子、波音、丰田、本田。很多企业,精益化刚刚开始,甚至还没有推行的时候,推动信息化就是孤岛作业。我们信息化的最大问题,就是没弄清楚本和末。一定是管理在先,IT在后,没有精益管理为前提,你很难做到两化融合。
那么,为什么大家很信奉,并践行精益呢?因为精益管理从全价值链上两手抓, 一手抓事儿,一手抓人,人的能力的培养是通过问题的解决实现的,所以精益管理是双轮驱动。这实际上是纪实的EMBA课程,你解决每一个问题的同时,就把这个模块相关的管理者和操作者培养出来了。
所以实施精益制造和精益管理的企业,人才培养的速度都是非常快的。(本文作者:王洪艳,原标题:快速培养世界级人才)。
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