清华EMBA

供给侧改革的本质是提高品质、提升全要素效率 供给侧改革的本质是什么？它将对企业的人力资源管理提出什么挑战和要求，企业人力资源管理要有什么新思维？我认为供给侧改革的本质是要全面提升中国供给系统的全要素投入效率和品质。
为什么改革要从需求端转向供给端？因为过去我们的供给端只追求量的供给，忽视了质的供给；只顾自己埋头拉车，扩大供给，忽视了消费端的需求；只顾短期供给，忽视了长期可持续供给；只顾供给要素投入，忽视了要素投入效率。最终导致供给与需求失衡，经济发展难以持续。具体表现在：
1.要素投入粗放、效率低，给社会提供的产品品质低、技术创新含量不足、附加价值低，产业效能低下，不安全、不环保，供给端信誉和信用缺失。
2.产能严重过剩，僵尸企业僵而不死，靠优惠政策、靠潜规则、靠垄断资源生存的企业横行。
3.劣币逐除良币，三无企业（没技术、没管理、没品牌），制假贩假，破坏资源，污染环境的企业活得很爽，好企业反倒活得痛苦，难以脱疑而出。
4.产业难以整合，产业集中度低，产业进入门槛低，拼低价，拼人海战术，拼低劳动力成本优势，拼粗放式资源投入，最终陷入盈利能力低，对技术创新与人才投入不足的死循环。
5.经济发展的动力衰竭，对环境与资源的破坏难以修复，物质财富提高了，精神家园荒芜了，生存环境恶化了，生活品质下降了。
6.供求结构严重失衡。清费者需要的高品质产品与服务，供给端难以提供，买个马桶盖还要远渡日本，消费者不需要的低价低品质产品，假冒伪劣产品，不安全不环保的产品源源不断地向社会供给。
因此，供给侧改革的核心是：致力于提高供给端全要素效率与提高供给端产品与服务的品质。通过优化产业结构，淘汰落后产能，处理僵尸企业；尊重知识产权，打击制假卖假企业；严惩高污染、不环保、不安全企业；限制粗放型高资源投入企业的生存空间，使供给端为社会提供性价比高的优质产品与服务。企业要向市场提供好东西，高品质的东西，而不仅仅是便宜的东西。同时政府供给端要简政放权，给企业减税，减负。正如华为任正非所提到的，供给侧改革对企业的本质要求是提高品质，没有价廉物美，只有质优价优。为此，企业要加大对技术、人才、管理等软实力的投入，用互联网思维与技术，去夯实管理基础，打造卓越运营体系，提升企业运营效能，通过人力资源机制创新，激活和提升人才价值创造战斗力，提升人力资源效能。
• 高品质产品与服务背后是高素质与高效能的人力资源供给
供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动。高品质产品与服务的背后是高素质与高效能的人才供给。供给侧改革对中国企业人力资源管理的挑战与转型变革需求主要有以下几点:
一、推动企业家与高管团队的转型，打造供给侧变革新领导力

高品质产品首先源于企业家与企业高管团队对高品质产品与服务的追求，来源于企业家高品质产品与服务的供给领导力。企业家与高管团队是企业最大的人力资本，是第一战略人力资源，企业家精神与高层团队领导力提升是企业人力资源供给的内在主导源泉，企业人力资源供给系统的转型与变革，最难的是企业家与高管团队的转型与领导力升级。人才的供给侧变革首先是企业家观念的转型与领导力提升。

首先，企业家与高管团队的经营理念要从单一追求规模成长转向有效成长；从机会导向，捞浮财思维转向战略导向，打造百年老店思维；要从习惯投机取巧转向培育核心能力，做产品要真材实料，致力于做好东西而不是便宜的东西；要真正在技术、人才、管理上舍得投入，提高产品附加价值；做企业要有信仰，要回归价值观，回归客户价值，决不做假冒伪劣、不安全、不环保产品，对得起良心。要从凭借个人能力转向靠机制、靠制度、靠组织去经营企业，去提升组织整体运营效率，从而为社会提供稳定、可靠的高品质产品与服务。

其次，在转型变革期企业家与高层管理团队要有适应互联网和供给侧改革时代的新领导力。这种领导力我称之为新领导力金三角。即企业家在互联网与供给侧改革的新使命、新责任、新能力建设。

二、打造优质高效人才供应链与能力发展链

高品质产品的背后是高素质与高价值创造力的人才，在互联网与供给侧变革时代，一个企业应致力于打造优质高效人才供应链、创新人才能力发展。人力资源管理的核心职能是为组织提供源源不断的高素质合适人才。

1.创新人才供应的思维
企业首先要创新人才供应思维，突破人才供给国别、区域、行业、企业局限，拓宽人才供应视野与渠道。人才供应的思维创新主要包括：确立全球人才供应思维、跨界人才思维、粉丝人力资本思维、人才社会化与社区化思维。

第一，全球人才供应思维。中国企业要提升全球产品竞争力，必须要确立全球市场与全球人才资源运筹思维，要敢于从全球去挖顶尖人才，使全球人才为我所用。当年三星为了提升产品品质，打造卓越的运营管理系统，缩小与世界级先进企业在技术与管理上的差距，李健熙亲自制定"天才人才引进计划"，以国际市场三至五倍的价格，从全球引进了最顶尖的产品设计团队和质量管理团队，从而通过优化人才品质来提升运营效率和产品品质。海尔张瑞敏提出了全球都是我的人力资源部的全球人才供给新思维。

第二，跨界人才思维。在互联网十与供给侧改革时代，企业要确立跨界思维，要开放合作，构建共生共享的产业生态圈，行业将超越行业界限，企业要超越企业界限，需要重新定义行业与企业。正如美的董事长方洪波所言：要拆除企业边界，未来整个行业的边界没有了，以后谁是做白家电的企业？谁是做黑家电的企业？这个边界已打破，新技术的应用也使整个产业重构。行业与企业的跨界必然要求人才要跨界。

人才的供给结构要从单一结构转向跨界混合的多种人才结构，农业企业不能清一色都毕业于农学院，化工企业不能全都是学化工出身的人才，现在的企业，很难清晰地界定说它是生产型企业、服务型企业，还是金融企业，很难界定其业务所属产业性质。所以人力资源管理必须要有跨界的人才思维。

第三，粉丝人力资本思维。互联网十时代，要提升与优先产品品质，粉丝也是企业人力资本的新供给。苹果、小米等企业都将粉丝作为企业人力资本价值创造的新供给，让粉丝参与产品的设计与优化，参与产品品牌的市场推广与传播，让粉丝分享新产品的体验。

第四，善于整合社会化专业人才。未来的很多人才，可能不再依附于企业，而是凭借其独特的专业能力，同时受雇于多个企业，成为个体知识劳动者或社会化共享人才。企业要善于与社会人才打交道，突破人才企业所有局限，不求人才所有，但求为人才所用。

2.关注人的潜能，识别高潜质人才
供给侧改革的本质体现在人才供给侧上，就是中国企业要从粗放式的低素质人才投入转向高素质人才的投入与使用。这就需要企业去搜索并识别最聪明、最能干、最有兴趣干的人？过去我们识别人才，更多关注他的专业知识和技能，现在可能更多地关注他内在的个性、品质、价值观、内在动机等深层的潜在素质特质，基于对人才个性的洞悉与尊重进行能力开发，激发人才的价值创造力与活力。人力资源部门不再通过简单的面试来选聘人才。对一些核心人才，需要看他在社区里经常怎么讨论，参加了哪些微信群，跟什么人打交道，他和什么人、事或领域能联接，通过这些来了解他的人际范围、发展潜质。优秀人才需要引和挖，而不是坐等其上门求职，人力资源部门要提升人才招聘营销力，从被动转向主动营销人才，提高企业雇主品牌价值，提升企业人才吸引力。

3.做好人才的二次开发与能力升级
企业现在最缺的是两类人才：一是进入到新产业的经营型领军人才，一是既懂传统产业又懂互联网的专业人才。这种既要懂传统产业赢的道理，又要掌握了互联网思维与技术的人才，现在处于严重短缺状态。

所以企业除了简单的挖人才以外，人力资源的转型升级既需要对存量人力资源的潜能加以开发，对引进的增量人才也要二次开发使用。如传统企业引进互联网人才时，不是简单的挖来以后，就急于让他搞新业务，而是要对其进行二次人力开发，要他真正去理解传统企业，提高对传统企业的认知。

4.重视人才的退出管理
转型时期，人力资源部门很重要的一项职能就是要做好人才的退出管理，尤其是传统企业转型过程中落后产能的退出，以及业务结构的调整，必然会面临人才的退出与再配置问题。企业要将人才退出管理作为人力资源的正常职能，创新人才退出机制与开拓人才退出通道。如内部创业与创客化，制定提前退休计划，中层管理者充实一线等等。

当然对于企业来讲，一方面需要人才，一方面还要构筑人才被挖掘的防火墙，要采取延期制、期权池、奖金池、共同投资基金、开发人才流动技术模型等，来做人力资源开发与管理。

 强化文化价值观的管理，驱动高素质员工从"要我干"转向"我要干"

产业互联网与供给侧变革时代，高素质的知识型与创新型人才将成为员工主体，对高素质知识型员工的管理不能简单将其视为企业价值创造的工具，自上而下压绩效任务要他干，而是要通过文化价值观的管理，让他认同公司的使命追求及核心价值观，激发其内在动力与潜能，在共同愿景与目标引领下，心甘情愿地为企业和客户创造高品质产品与服务，从要我干转向我要干，从被动工作到主动承担责任。

1.以企业共同使命和核心价值观去牵引、规范人才的行为
企业的转型变革首先是员工观念的变革，态度的转变，行为的调整与能力的提升。文化价值观的整合与变革就变得更为重要。无论人才来自何方，其行为都要统一到公司的核心价值观上，以减少沟通和交易成本，提高战略执行力，龙其是企业空降部队与地面部队的融合只有基于共同的使命与文化价值观认同才能放弃自我，融入团队与组织。

2.价值观评价作为绩效管理的重要内容
华为、阿里巴巴等优秀企业都高度重视价值观的管理，并把价值观的评价纳入到整个绩效管理体系之中。在绩效管理里面，除了结果评估，还包括价值观行为评估和能力发展评估，这是绩效管理里面的两个全新内容。阿里巴巴绩效评价体系中的价值观评价占比达50%。华为的价值观评价、劳动态度评价已经成为了绩效管理最重要的内容之一。绩效管理从单一的KPI结果导向转向目标引导的OKR过程十结果导向。

从权利驱动转向客户驱动，高品质的人力资源产品与服务是根本

首先，企业要确立人才是客户的价值取向，人力资源部门要为人才提供有效的人力资源产品与服务。这就要求人力资源部门职能活动要从行政权利驱动到客户价值驱动！赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化属性，如腾讯提出的要让人力资源产品与服务要有三性：即用户属性、产品属性、好玩属性。正如腾讯SDC总经理马海刚所言:我们不能闭门造车，我们需要让员工参与互动，人力资源产品就得有针对性，要稳定、透明、可持续；人力资源还要具有产品化的思维，能够端对端，吸引员工自觉选择和定制适合自己的产品；充分发挥SDC的好玩属性，给予员工更多的关注与尊重，更多的乐趣与个性，更多的便捷与创新。这样，人才产品供应线、能力发展线和人力资源产品服务线这三条线，能够真正实现客户化的运行。

其次，人力资源部门在企业战略转型和变革中要扮演新角色，人力资源管理的四维角色模型在全球已有基本共识：战略伙伴、业务伙伴、变革推动者、专家，后来我又加上了员工服务者、知识管理者，从四维角色模型到六维角色模型。但无论是四维角色还是六维角色。人力资源管理向上要支撑战略，向下要服务员工，向左向右要支持一线经理的业务拓展，这对人力资源从业者的自身能力的提升提出了更高要求，管人的人才如何优先发展，如何确立人力资源管理者的专业自信，提升人力资源管理者的专业形象是中国企业人力资源转型升级的关键。

再次，关于人力资源职能部门的定位及组织设计，为体现对企业战略和业务的支撑功能与角色定位，现在领先的企业无论是腾讯、华为，他们所采用的是"三支柱模型"，即人力资源部门设置主要包括：人力资源专家中心（COE）、人力资源平台中心（SSC）、人力资源业务伙伴中心（HRBP）。这个模型的理论架构看起来是清晰的，但在实践操作中的问题在于，实行"三支柱模型"首先要具备以下前提条件：

第一，整个组织要构建基于客户的流程化组织体系，整个组织是客户导向的驱动而不能是权力导向的驱动。
第二，人力资源管理部门主管在企业要有一定的战略位势，至少要能直接与老板对话或参与企业高层决策，比如海尔现在是把人事总监作为董事会成员，只有这样他才能真正进入公司的战略层面，同时，才能驱动业务。

第三，需要专家型人才和专家权威，需要大数据人力资源共享平台的信息化、集约化、模块化、标准化水平与流程权威。"三支柱模型"最难的是COE中心，许多企业搞了COE中心以后，但没有真正的专家，专家人才严重短缺，因为一个企业COE中心的人首先都必须是一批人力资源的专家，要建立专家权威，在人力资源的很多技术、方法、决策上由专家说了算，而不是由领导说了算。与之相辅相成的是，整个企业运行机制，必须有大数据的人力资源共享信息化的平台。如果整个企业没有实现信息化，整个企业内部的管理平台体系没有信息化、没有集约化，那搞所谓"三支柱模型"根本就没有基础。

还要面临的问题是，有的企业搞了三大中心：COE、SSC、HRBP，结果三个部门不协同，形成了三个新的利益主体、权力主体。COE中心是制定政策的，HRBP是了解需求、落实政策的，相互之间职能冲突。本来设置平台是服务于各个业务系统，是贯彻公司的人力资源基本战略和基本政策，但是平台做大了以后各中心根本协同不起来。

三大系统需要协同，需要有一个运营系统，这个时候要提高整个人力资源管理自身的运营能力和协同能力。但是很多企业不具备这个条件，导致三个模块各自为营。

第四，HRBP要具有专业自信和专业形象。企业要推进HRBP ，首先面临HRBP人员专业素养和能力短缺的宭况，前两年我在华为做培训，专题就是如何来建立HRBP的专业自信。因为华为的HRBP大部分业务出身，没有经过系统人力资源专业训练，因此要补专业课，建立起专业自信。在华为培训的过程中，我们提出两个口号，一个是提高HRBP的专业自信，一个是树立HRBP在业务系统的专业形象。不是谁都可以当HRBP。他既要懂业务又要懂专业，是个复合式人才，要能承担起战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者这六个角色。

 重构货币资本与人力资本价值关系，分享是最好的人才控制

产业互联网时代，人力资本尤其是知识型员工在传统产业的地位将越来越高。过去在传统产业里面资本是老大，换句话说是股东价值最大化。但是现在随着实体经济与虚拟经济有效融合，大量的知识型员工进入到企业以后，人力资本在企业价值创造中，地位越来越高。人力资本成为企业家创造价值的主导因素。这就面临着几个问题：

1. 人力资本如何参与剩余价值所有权的索取？
传统企业在这点很明确，资本对剩余价值具有所有权，但是产业互联网时代人力资本起决定性作用，如何给人力资本进行定价？如果给人力资本以话语权，这个话语权究竟有多大？现在很多网络企业，人力资本所占的主权只有不及10%，但是在董事会的决策权、话语权可以占到60%以上，那他就拥有绝对的话语权。人力资本参与利余价值分享主要有两种方式:一是温氏模式，六千多个股东，普惠式的员工持股；二是华为模式，虚拟受限股，本质上是一种利润分享计划。

2.如何建立货币资本与人力资本的信任承诺关系？
目前整个社会缺少信用氛围，货币资本与人力资本之间的信任承诺关系建立不起来。以前我们都认为资本剥削劳动，但是中国目前出现了很大的一个问题，是某种状况下劳动也可能剥削资本。很多的人力资本侵犯货币资本的利益，形成内部人控制。人力资本与货币资本的关系是互利的合作伙伴关系，甚至是相互雇佣关系，应该相互尊重各自的权益，实现人力资本跟货币资本之间有效的价值平衡。

3.如何实现人力资本的价值管理？
人力资本价值管理的前提是价值判断!只有信息的对称与互联互通，才能使对人的价值创造能力和实际价值创造水平的计量与评估成为可能。人力资本价值管理的内容主要包括:

1、谁来定义价值：不是企业自己，而是客户。
2、谁来创造价值：不仅是企业家和高管，人人都是价值创造者，绿皮车到高铁，由火车头到每节都有发动机。
3、如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活是核心。
4、如何高效创造价值，由单打独斗的个人英雄到共享与协同。
5、如何评价价值：计量化与全面认可评价。
6、如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的人才控制。