总裁课堂摘要： 项目组的每一位成员，都很愿意为项目做贡献，而任务不明确，制度不健全，流程没有被梳理清楚，沟通找不到对象，成为了催生效率低下的罪魁祸首。在项目完成的过程中，项目的主要负责人对这些问题的关心程度是项目成功的一个重要因素。全面掌握项目执行情况，加强管理力度，打造良好的沟通渠道，为项目高质量、高效率完成，提高客户满意度保驾护航。
        引言
        沟通作为项目运作过程中遇见的第一大问题，无论客 户之间还是项目组内部之间的哪个沟通渠道不畅通都会解全队工作进度。入井后,班组长对本班工作进行安排，结 合区队领导的安排,对本班在工作中可能遇到的困难和问 题讲细讲明，班组职工共同制定预控措施，提高职工的参 与意识。在职工到达生产岗位后，区队管理人员（深圳清华大学MBA）和跟班领 导随机抽査职工的岗位风险预控点熟记情况。
        安全“四预”双掌控是一项科学的管理机制，主要体现 了管理方法的有效性和系统性、动态性、全面性。
        ①有效性。作为一项管理机制,合理的运行模式必不 可少,邢台矿采取党委指导监督，区队预测、预想，班组预 知、职工预控的自上而下隐患确认机制，将各级组织的职 能作用发挥的高效合理。
        ②系统性。隐患的治理，重点在于 及时发现和有效预控。对安全“四预”双掌控进行分析可知， 预测、预想就是对隐患的排査,这部分工作由区队长和班组 长这些管理人员负责，更增加了隐患排査的全面性。预知、 预控是隐患治理的逐层深入，层层细化预防措施,随时随地 的职工岗位风险预控点熟知情况检査，使各个环节有效链 接,形成了一个有机、内在、闭合的系统。
        ③动态性。安全“四 预”双掌控在预控内容上并没有做过多的限制,只是提出人 和物两个主体，预测、预想、预知、预控四个步骤,其中的具 体内容完全由各区队、班组自行根据生产情况决定，保持了 隐患排査的时效性和针对性。
        ④全面性。从实施过程来看, 每一名职工从开班前会开始先后经历了跟班领导、班组长 以及个人三个关卡的强化确认。在人员覆盖上,涉及到近百 个工种的2000多人,实现了井下作业人员的全覆盖。
        4主要成效
        ①职工的安全意识显著增强。各级领导高度重视,检 降低项目的运作效率和增加项目的风险。
        1        项目概况
        虽然E运营商在某国作为第三大移动运营商，但是 由于存在不验收之后而臭名远扬,导致很多设备供应商对 其避而远之。在2012年,我公司与E运营商签订了 60个TK站点，并要求运营商在6月内完成物流清关、3人土建、査力度不断加大,职工对隐患的认知程度发生了很大变化。 职工行为习惯从班前会、入井、井下乘车途中、作业过程、井 下交接班、收工升井等各个过程实现了安全化、规范化。
        ②安全措施有效性增强。在逐层的安全确认过程中， 预控措施逐步细化,职工隐患治理技能逐步提升。不同单 位,不同工种,不同措施产生了同样的显著效果。
        ③职能科室监督针对性有效提高。从实施安全“四预” 双掌控之初,邢台矿把安全管理责任由安检科一家延伸到 所有业务职能部门，安、技、调等职能科室对各区队“四预” 双掌控措施的执行实行专项督导考核,政工部室的四个督 导组每月对记录台账、内容更新情况进行检査,所有跟班 人员在井下随机抽査职工岗位风险预控点熟知情况,营造了安全管理（深圳清华大学MBA）人人有责的大环境,全矿干部职工责任意识明显增强，安全重视程度和管理能力不断加强。
        安全“四预”双掌控实施一年多来，通过不断的完善， 已经成为一项排除安全隐患，提高职工安全意识的重要途 径,今后将进一步拓宽涵盖范围，发散管理思维，创新考核 形式,不断促进隐患治理的科学化、规范化,常态化发展下 去，其产生的放大和辐射效应将不断凸显。
        设备安全和网优等界面，由于合同中有很多不利于我公司 的条款，导致我公司的售后面临巨大挑战。
        2存在的困难
        2.1和客户侧的沟通客户和项目组之间之所以传递 信息不畅通,是由于客户与项目组之间没有形成良好的沟 通。客户的认流程不但复杂并且还需要进行反复多次的 确认,此外,别的国家的3人经验也没有值得借鉴的价值。 由于没有明确的沟通内容以及没有提前理清沟通的思路或着没有事先做好功课,不但被客户牵着走,还没有达到开会沟通的目的（深圳清华大学MBA）。
        2.2项目组内部的沟通点到多点的树形垂直沟通方 式不能很好的满足项目的要求,这是因为项目组内部没有 一个明确的分工，或者对于每个人的任务、职责、输入输出 的内容定位不清晰造成的。由于项目组内部的沟通不畅而 没有充分挖掘成员的积极性。由于售前售后没有进行项目 交接从而导致售货员不清楚自己的工作界面和责任。
        沟通不畅值是导致项目存在问题的关键。例如：项目 组不了解客户需要的信息，客户不清楚项目组获得的信 息;客户由于习惯问题拒接陌生电话而难以达到电话沟通 的效果；由于沟通效率不高或沟通不及时从而导致客户的 工程进度缓慢，在最后才通知项目组完成从而遭到抱怨。
        3分析对策
        对于项目的执行和管理而言，最重要的莫过于有效的 沟通、有价值和及时得信息交换。美国项目管理协会出版 的一本书对项目沟通管理做了相应的描述，即为了确保项 目信息和及时怡当生成、收集、发布、存储和调用并处置所 需的各个过程。有效的沟通将具有不同文化、不同组织背 景和不同技能水平的项目干系人联系在一起,起到了桥梁 的作用。在执行国际项目中，除了需要克服文化背景差异、 语言理解不同和地理环境生疏的问题外,还要进行跨国运 营商内部的沟通。我们通过参考管理学中项目管理沟通的 理论知识,结合本项目的实际情况,分析并了解了 2运营 商的运行方式和习惯。通过有效的沟通以及对各成员的岗 位职责进行明确，是进行信息共享而实现项目良性循环的 有利保证。
        3.1和客户侧的沟通,采取行之有效的方法
        3.1.1确立双方沟通方式，互相适应对方的沟通习 惯开会前，项目组应当通过电话或邮件与客户确认会议议 程,除了做好会议的讨论问题外，还应当将会议的内容形成 固定的模板文档,并将计划、进展和风险等作为会议纪要。
        3.1.2分析客户不愿沟通的深层次原因，对症下药由 于运营商与我方售后进行沟通也不能解决其问题，因此，E运营商的员工不愿意与我方售后进行有效的沟通。当其 有问题咨询的时候我们经常给予的答复使得运营商以为 我们马上要行动解决了，但是由于迟迟没有消息,从而久 而久之失去了客户的信任。客户认为与我方售后沟通纯属 浪费时间,不如直接投诉来的便捷。因此,项目组成员应当 找出自身的原因并通过提高业务和沟通能力，树立客户沟 通的信心，以建立客户与我方售后沟通的意愿。
        3.1.3讲究沟通技巧和沟通方式由于害怕自己任务 过多而承担相应的责任,客户起初只让按照站点单独发送 问题报告，而不让发送Daily report， 从而造成邮件满天飞 的情况下也没有从整体上把握问题。项目组经过讨论后决 定每天给其发送内容一直的项目progress update。在SA过程中，客户不仅要进行多次确认,且每次确认都要很长 时间,并且还要向客户询问需要什么内容进行确认以及确 认的关键点是什么。这些问题如果提前注意,适当的再通 过电话对其进行了解，这样就能有效的将沟通从被动变为 主动。其次,沟通技巧的运用和沟通方式的选择也是十分 重要的。除了邮件、会议以及传真等正规的方式与客户进 行沟通外，电话、娱乐等也是重要的以及必要的沟通方式， 很多问题在无计可施的情况下,感情投入可能会获得一些 有用的信息。通过全方位的沟通方式让客户更好的全面的 对项目进行了解，图1为全方位的沟通方式。
        项目沟通计划 3.2项目组内部沟通,采取的主要方法首先,为了让 每个成员了解项目背景、目标、滚动计划以及人员的设置、 内部处理流程和每个环节的相互关系、3：1人洳图2等情 况,应当进行项目动员大会。其次,每个岗位要对应相应的 人,项目经理对每个岗位进行要求和管理,而不是针对人， 对流程进行管理而不是具体事务。再次,在项目例会上针对 每个岗位的完成情况明确下周计划。最后，对于每个人的考 核，项目经理应当按照每周分配给每个岗位的任务完成情 况给予量化评分。项目成员虽然具有知情权和申辩权,但是 最终完成结果仍旧是其主导方向,仅将过程作为参考。
        4实践启示
        充分认识项目沟通的重要性是做好项目沟通管理计 划的基础和前提。为了充分发挥其作用、顺利实现项目目 标以及更好的理解项目沟通管理的重要性,必须有一个好 的项目沟通计划并执行好此计划。进行有效的内部沟通是 一个复杂且急需解决的问题。由于项目的成功很大程度上 取决于沟通的效果，因此,对项目沟通的效果进行沟通具 有重要意义。（本文作者：邱燕，标题：突破弱点步步为营得寸进尺攻略之思索）。
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