摘要：把管理方式模式化,摆脱对经验的依赖，就管人而言，有时也是一场实力的较量，管理者的实力强，被管理者自然会听命一些，反之管理者就得让步，一个被管理者可能毫无管理的权力，但只要他能决定最终利益，既便他不能让你获利，只要他能让你失去利益，你也不得不做出妥协和让步……
　　很多企业因为运作的模式化程度低，对个人经验的依赖程度很高，这自然助长了员工自以为是、唯我独尊的自我意识。在这种情况下，要让员工淡化“我执”，服从于企业和团队，是很难做到的。因为他知道，你靠着“我”。所以，就管人而言，有时也是一场实力的较量，管理者的实力强，被管理者自然会听命一些；而如果被管理者掌握着企业的核心技术、关键资源，他的实力就会强过管理者，他就会迫使管理者让步。
　　实力决定管理主导权，管理并不是一场关于对错和是非的游戏，自始至终，管理活动都是为人们的利益服务的。于是，在管理的过程中，一方会给另一方带来多少利益，或一方会让另一方损失多少利益，就决定了管理活动会如何进行。当然，也包括了管理活动的主动权掌握在谁的手中。
　　掌握管理主动权的并不经常是管理者，或者说，管理活动的主动权、主导权并不是由管理活动中各自所拥有的权力所决定的，而是由实力所决定的。因为这是一场围绕着利益而展开的活动，权力是为利益服务的，谁是利益的最终决定者，谁就是这场活动的主导者，谁就是管理活动的庄家。可以说，管理源自实力。一个被管理者可能毫无管理的权力，但只要他能决定最终利益，既便他不能让你获利，只要他能让你失去利益，你也不得不做出妥协和让步。
　　摆脱两难的对策：模式化、标准化：所以，单纯强调权力的管理是幼稚的，必须考虑管理活动中各方的实力。实力的构成当然包括了权力、资源等等。不给予下属一定的权力和资源，他们是无法完成任务的，但他们的实力却又是随着他们的权力和资源的增加而增加的，尽管从理论上来说，下属的权力永远不可能大过上司，但下属的实力强过上司，却是经常可能发生的现象。因为资源的形式多种多样：人际关系、客户资源、个人经验、核心技术、组织机密等等。
　　这就是管理者的两难。摆脱两难的对策是，让下属的事情尽量模式化、标准化，减少对个人的依赖。避免不给资源和权力，下属无法做事，一给资源和权力，下属又不服管理的两难局面。在模式标准化和流程化的情况下，权力是通过流程来横向相互制约的，资源也是公共的、公开的，个人不易垄断。只有这样，管理者才能在权力和实力上，都拥有管理活动的决定权，人们才能放弃“我执”，学会服从。
　　从实力出发思考管理问题，能让我们重视那些权力不大、甚至没有权力、但有实力的人，比如仓管员、采购员、普通车间工人。这些人权力不大，但对企业利益的影响却有时大过总经理。假如鞋厂工人悄悄在鞋子里放些小钉子之类的东西，企业就可能遭受几十万元的赔款。所以，从权力的角度，他们不拥有管理别人的权力，可能被忽视；但从实力的角度，他们拥有决定企业生死的实力，必须被重视。
　　链接:稽核是落实流程制度的保障，很多企业不是不懂得制定流程制度，相反，有些企业的流程制度文件相当完善。企业在制定流程制度时，也很少有人反对，但是，在实际运作中大家就是不按流程制度中的规定去做。
　　有家企业请笔者做变革，笔者在调研时，发现了一本内容非常详细的《员工手册》，笔者看后，觉得这家企业的员工管理做得非常细致，但老板却对笔者说：《员工手册》中的条条框框大多没有执行。笔者请他把未执行的划出来，结果，划完剩下真正执行了的还不到10%。这就是大量企业的现状。针对大家只说不做、只写不做、只重方案、不重实施的坏习惯，笔者在企业做管理变革时，导入稽核机制，新设立一个稽核部门。
　　稽核就是反复检查。制度流程制定出来以后，必须通过反复检查来狠抓落实。每一项流程制度的推行都如此的话，成本毫无疑问是高的，最终这将成为流程制度推行无法越过的障碍，因为人们可以算出流程制度实施带来的利益和推行流程制度需要的成本。无疑这是一笔不合算的买卖。这也是大量企业的流程制度最终没有落实的原因。
　　如果我们只着眼于一项项流程制度的具体落实，就很难走出这个两难的困境：没有立场制度不行，推行流程制度又会因成本太高而不合算，最终也不行。其实，我们忽视了一条，那就是人的行为的迁移性。具体说就是当人们养成了某种好习惯以后，会自觉地做好很多与这种好习惯相关的事情，反之，一旦人们具备了一些坏习惯，也会在很多与这种坏习惯相关的事情上犯错。
　　这就告诉我们，并不需要在每一件事情上都花大力气去盯着下属是否完成。你的下属如果养成了守时的好习惯，他会非常注重各项任务完成的时间性；如果你的下属养成了关注质量的习惯，他同样会非常在意每一项任务完成的质量。
　　前期培养和改变员工习惯，要反复地检查员工的工作状况、检查制度的执行状况，这个时期的成本的确很高，但员工的行为风格会在这种反反复复的检查中不断得到强化，最后成为习惯。成为了习惯之后，我们哪怕不去检查，他也依然会做。这就是稽核的实质。
　　稽核是管理者为了培养员工的好习性，前期不断地高密度地对员工的行为进行反复检查的管理活动。所以，稽核属于管人的活动，那么，必须由老板亲自抓。因为只有老板亲自抓，才能让大家普遍感到压力，才能使企业在反复检查中投入的高成本产生快速有效的回报。
　　同时，稽核不是从人的思想入手来管人的，而是通过检查人们所做的事来管人，具有就事论人的特点，查的是事，而用意在人。所以，往往会出现小题大作的现象。一件事也许很小，但为了让人们从这件事上看出自身的问题，改掉自身的坏习惯，往往要小题大做地进行案例分析，让人们举一反三，以免重犯。
　　稽核是企业一项非常规的管理活动，所以，它不可以用企业常规的行政管理来替代。把管理方式模式化,摆脱对经验的依赖，就管人而言，有时也是一场实力的较量，管理者的实力强，被管理者自然会听命一些，反之管理者就得让步，一个被管理者可能毫无管理的权力，但只要他能决定最终利益，既便他不能让你获利，只要他能让你失去利益，你也不得不做出妥协和让步。（深圳MBA：www.pxemba.org）
　　链 接
　　清华大学高级工商管理（EMBA）硕士课程研修班
　　清华大学在职经理(MBA)课程高级研修班
　　清华大学资本运营（投融资/私募股权投资）总裁研修班
　　清华大学企业家创新管理高级研修班
　　清华大学中国首席人才官（CHO）高级研修班
　　清华大学企业首席营销官（CMO）精英班